Las consecuencias sociales y económicas que deja la pandemia hacen que el papel de las empresas en generar un impacto positivo en la sociedad sea más relevante que nunca. Ya nadie discute el paradigma de que la empresa debe entregar valor a todos los grupos de interés y no sólo al accionista y en los últimos años se habla de propósito de impacto positivo para referirse a esa generación de valor o contribución. Pero ¿Es el propósito una moda o palabra para hablar de lo mismo? ¿Qué aporta realmente?
En este post quiero defender dos ideas: La primera es que el propósito es importante y relevante, pero no como una mera definición, sino como un proceso compartido. Y la segunda es que supone una aportación no sólo beneficiosa para la sociedad, sino también para el negocio de las propias compañías.
En LLYC realizamos un estudio que refleja que el propósito corporativo se ha convertido en una prioridad para los CEOs y que además consideran que es bastante o muy importante para sus stakeholders. Sin embargo, el estudio también muestra contradicciones y retos que existen para que realmente ese propósito no sea una declaración formal de intenciones, sino una palanca clave de competitividad de las empresas.
El 77% de los CEOs cree que el propósito ayuda a lograr mayor alineación interna y motivación del talento, el 74% que ayuda a diferenciarse en el mercado y mejora la reputación corporativa y el 53% que ayuda a atraer talento. Sin embargo, valoran menos otros beneficios como generar preferencia comercial o mejorar las oportunidades de financiación o la capacidad de innovación.
Estudios recientes muestran que un 86% de los consumidores afirma que tiene en cuenta la actuación social y medioambiental de una empresa y el 76% está dispuesto a pagar más por ello [1]. Además, la posibilidad de acceder a financiación pasa por incorporar criterios sociales y medioambientales como demuestra el auge de bonos sociales o verdes y las condiciones de acceso a los fondos europeos. Un propósito también aporta claridad en la toma de decisiones de negocio en el largo plazo, lo que ayuda a tomar decisiones rápidas y efectivas necesarias en el marco actual de incertidumbre y asegura más éxito en los procesos de transformación necesarios para afrontar la crisis económica actual [2].
Para que todos estos beneficios de contar con un propósito que enumero se materialicen, son fundamentales la escucha profunda de todos los grupos de interés; integrar ese propósito en la estrategia de negocio; comunicar especialmente desde la acción y medir los avances.
Pero, sin embargo, nos encontramos con que, aunque más del 80% de las empresas dicen que cuentan ya con una definición de propósito, la mayoría lo define sin consultar a sus stakeholders (solo el 27% consulta a empleados y el 9% a clientes). Predominan los casos en los que el propósito se ha definido liderado por la Alta Dirección (70,8%) o por el propio CEO (53,8%).
Debido a la escasa escucha a grupos de interés hay un desalineamiento entre donde apunta el propósito de las empresas y las prioridades de sus grupos de interés: coinciden en el foco principal de crecimiento y empleo, pero mientras que todas las empresas se focalizan mucho en el medioambiente (que representa 25% de su conversación), las expectativas de los ciudadanos varían por sector, pero en general incluyen en mayor medida temas como la pobreza (21% de la conversación ciudadana frente al 15% de la conversación de empresas).
Como otra barrera para que el propósito suponga un valor diferencial, encontramos que el 50% de las compañías no tiene objetivos concretos o metas marcadas a los directivos y solo un 32% tiene indicadores para medir el avance en propósito, limitándolo a un ámbito de narrativa con el riesgo de que caer en un “goodwashing” o “greenwashing”.
En resumen, la supervivencia de las empresas pasa por vincular los beneficios económicos con los valores sociales y medioambientales que demanda la sociedad. Es una cuestión de licencia social para operar y reputación, pero también de competitividad.
Para ello es necesario trabajar en un propósito compartido y entendido como un proceso constante en 3 fases: identificar los territorios de impacto positivo donde se espera y es legítimo que la empresa actúe (storybeing), desarrollar un relato diferencial para que el propósito sea conocido, vivido y sentido (stroytelling) y comunicar desde la acción, entregando el propósito a través de iniciativas que lo activan, tanto dentro como fuera de la compañía, con un storydoing consistente y medible en 3 ámbitos: desempeño, elementos de comunicación y reputación.
