La empresa post COVID-19 en cuatro dilemasLa empresa post COVID-19 en cuatro dilemas

La empresa post COVID-19 en cuatro dilemasLa empresa post COVID-19 en cuatro dilemas

 

Si es usted miembro de un Consejo de Administración, lo más probable es que haya analizado muchas veces las siguientes cuatro grandes cuestiones: ¿qué nos interesa más: tomar la iniciativa empresarial asumiendo nuevos riesgos o mantener un control prudente sobre la gestión del negocio actual?; ¿centrarnos en la optimización de la gestión del día a día o pensar en el largo plazo?; ¿tener vocación local o internacional?; ¿ponderar las necesidades comerciales o el compromiso ante la sociedad? Aunque no siempre se identifican, verbalizan o se plantean abiertamente, estos cuatro asuntos son los que más influyen en el futuro de cualquier empresa y, ante el reto de la recuperación de la crisis del Covid-19, aún más.

Buena parte de la actividad empresarial se articula en torno a ese cuarteto de grandes decisiones. Son tan trascendentes que deberían ser competencia directa del Consejo de Administración, ya que fijan las ambiciones estratégicas y el cómo orientar su logro. El buen gobierno de una compañía también pasa por que sus consejeros respondan adecuada y coordinadamente a esos cuatro dilemas. El problema surge cuando alguno de ellos no se interioriza en el Consejo, se omite y se cede a la gestión y a los gestores. La perspectiva más pegada al negocio no tiene por qué ser la misma que la de la propiedad. Por eso debería ser competencia directa de los consejeros maximizar el valor para el conjunto de sus grupos de interés, y una buena forma de conseguirlo es resolviendo adecuadamente esos cuatro interrogantes.

¿iniciativa empresarial o control prudente?

La primera cuestión, nos hace reflexionar sobre la conveniencia de crecer por crecer. Una expansión precipitada o demasiado ambiciosa puede conducir a distintos grados de autogestión, o contradecir los auténticos objetivos corporativos. Claro que un control demasiado prudente también puede derivar en pasividad o inacción. En determinadas circunstancias, los decisores de las empresas pueden sucumbir al dilema del prisionero y ceder a la tentación de procrastinar, que siempre es la peor opción. A la inversa, tampoco conviene decidir tirando una moneda al aire sin más ni más. La reflexión y el análisis previos siempre salen a cuenta, y en momentos de convalecencia socioeconómica aún más.

¿Priorizo el corto plazo y apuesto por crear valor a largo?

La segunda clave plantea el dilema entre maximizar los beneficios actuales o mantener una visión a largo plazo. Está claro que fiarlo todo a la inmediatez genera riesgos. La propia especialización de las sociedades de venture capital intenta optimizar esas ventajas de circular con luces de cruce. Claro que, para muchas empresas, todavía resulta más importante volverse sostenibles en el tiempo. El objetivo es perseverar en el tiempo y avanzar en el espacio, y en ese trayecto elegir adecuadamente entre las luces de posición, las cortas y las largas nos llevarán mucho más lejos, y de forma mucho más sosegada. Parece que lograr la supervivencia a corto es una prioridad para los gestores de hoy, a los que hay que animar que más allá de ello centren su reflexión en la creación de modelos sostenibles a largo plazo integrando en la empresa los cambios necesarios para adaptarse a los cambios que ha traído el Covid-19.

¿Concentro en mi mercado natural o internacionalizo?

En tercer lugar, el Consejo debería determinar su orientación prioritaria en este enfoque. Según cuál sea, debería tender hacia un modelo más o menos centralizado o descentralizado de las unidades de negocio. De cada posible decisión saldrá una empresa muy distinta a las demás, así que desde el principio conviene dar pasos en la dirección adecuada. Por eso el Consejo debería implicarse en el análisis y en la toma de decisiones finales. A veces se tiende a enfocar el asunto desde la estricta gestión del negocio, pero en este ámbito tener una filosofía corporativa resulta crucial; la implicación del Consejo siempre saldrá a cuenta, y servirá para preservar lo trascendente frente a lo simplemente coyuntural.

En estos momentos de convulsión, disponer de músculo para aprovechar las oportunidades que se van a producir en diferentes mercados, tanto por la posibilidad de comprar competidores o por ocupar la posición de los que desaparezcan, es crítico. Quién haya hecho los deberes y tenga una posición sólida y con liquidez podrá aprovechar para crecer.

¿ganar dinero o crear valor?

Por último, es recomendable resolver la disyuntiva entre una simple orientación económica que aporta la visión de negocio y el compromiso ante los stakeholders que aporta la visión como actividad empresarial. Quizá por inercia, desde el comienzo de la crisis las empresas se han concentrado en la cuenta de resultados, aunque, en la sociedad poscrisis, la responsabilidad y los compromisos con el resto de los stakeholders también tienen su evidente importancia reputacional, e influyen cada vez más directamente en la evolución de la creación de valor en el balance de la organización.

Conclusión

Como ya habrá imaginado el lector, la solución pasa por conseguir el equilibrio y la justa ponderación para cada uno de los cuatro capítulos. La mejor manera de resolverlos suele ser que el Consejo de Administración los asuma, los plantee abiertamente y decida sobre ellos.

Voy a profundizar ahora sobre el último de los dilemas, como integrar en una única visión la rentabilidad con la responsabilidad, la empresa responsable.

El rol de la empresa responsable en la economía humanista

Hubo un tiempo en que los escépticos identificaban la Responsabilidad Social Corporativa con una actividad marginal, apartada más o menos del auténtico negocio. La propia realidad lleva tiempo desmintiéndoles. De hecho, desde hace tiempo sucede justo al revés. En el mundo de hoy, está condenada al fracaso cualquier conducta empresarial que no incluya un desarrollo ético pormenorizado hasta de las acciones en apariencia más intrascendentes.

La Empresa Responsable ha ido ganando terreno, a la vez que evolucionaba hasta incorporarse a todas las actividades desarrolladas por una compañía. Es cierto que ha habido una creciente exigencia legislativa que ha impulsado los códigos de buenas prácticas empresariales. Con frecuencia, ese ha sido el espaldarazo determinante para que los constantes esfuerzos desplegados por los directores de Responsabilidad Corporativa se hayan materializado ente el actual y tan demandado cambio de paradigma.

En esta transición a punto de llegar felizmente a destino, encontramos un componente que viene a redefinir el nuevo modelo de RSC. Me refiero a que la Responsabilidad Social Corporativa está dejando paso a lo que ha dado en llamarse Conducta Empresarial Responsable (RBC, por el acrónimo inglés de Responsible Business Conduct).

El nuevo término ha sido definido por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, OCDE. Aboga por la coordinación en torno a las buenas prácticas de las distintas iniciativas puestas en marcha hasta ahora por el sector público, el privado y la sociedad civil. Una coordinación que, podría decirse, es perfectamente extrapolable a las diversas actividades desarrolladas por una compañía, capaces de implicar, por tanto, a sus diferentes grupos de interés.

En definitiva, la irrupción de la RBC y su aplicación al ámbito empresarial tiende a alejarnos de los tintes filantrópicos con que antaño se solía identificar la RSC. No se trata ya de una actividad externa al negocio de la compañía, y sí de un proceso de integración y permeabilidad entre las prácticas responsables y la actividad empresarial del día a día.

Frente a ese nuevo y exigente paradigma, la labor de impulsarlo ha dejado de ser un cometido exclusivo del director de Responsabilidad Corporativa. En la medida en que la exigencia crece, cada vez se implica más en la búsqueda de soluciones a los Consejos de Administración y a los Comités de Dirección, y está bien que así sea.

Cuanto más ética y alineada con las creencias de sus stakeholders sea la conducta empresarial de cada compañía, más cerca estaremos de asentar un verdadero canon de comportamiento corporativo responsable.

La nueva realidad que se manifiesta al tener que coger las riendas de la recuperación tras la crisis del COVID-19 requiere un esfuerzo colectivo. Muchas empresas necesitarán ser capaces de tener un propósito compartido y movilizador que les ayude a superar este gran desafío. Y, sobre todo, necesitarán que ese propósito compartido por todos los stakeholders vaya acompañado de acción.

Nota Técnica elaborada por Paco Hevia, Director Senior del Comunicación Corporativa en LLYC y consejero de empresas.